Ein zentraler Faktor in der Bew\u00e4ltigung von Krisen ist das Timing. Das zeigen Wenzel, Stanske und Lieberman (2020) in der aktuellen virtuellen Sonderausgabe des Strategic Management Journals. Sie orten vier potentielle Reaktionsm\u00f6glichkeiten in Krisen:<\/p>\n\n\n\n
– Einsparungsma\u00dfnahmen und K\u00fcrzungen (Reduktion der Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit)<\/p>\n\n\n\n
– Ausgaben zum Unternehmenserhalt (Aufrechterhalten des Status quo)<\/p>\n\n\n\n
– Investition in Innovation und strategische Erneuerung<\/p>\n\n\n\n
– Einstellung der aktuellen Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit bzw. einzelner Gesch\u00e4ftsbereiche<\/p>\n\n\n\n
Kurzfristig<\/strong> geht es darum die Liquidit\u00e4t und das grundlegende \u00dcberleben des Unternehmens zu sichern. Dies bedingt mitunter drastische Einsparungsma\u00dfnahmen. Allerdings sind K\u00fcrzungen zwar h\u00e4ufig eine wichtige Ma\u00dfnahme zu Beginn einer Krise, sie sind jedoch nicht die einzige M\u00f6glichkeit mit Krisen effektiv umzugehen. Mit zunehmender Dauer einer Krise k\u00f6nnen Einsparungsma\u00dfnahmen und K\u00fcrzungen das Unternehmen derart aush\u00f6hlen, dass es schwer wird verlorene Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeiten wieder aufzuholen.<\/p>\n\n\n\n Mittel- bis langfristig<\/strong> stellen daher Investitionen in den Erhalt des Status quo bzw. in Innovation und strategische Erneuerung potentiell wirkungsvolle Ma\u00dfnahmen dar. Dazu bedarf es freier Ressourcen \u2013 entweder aus eigenen Reserven oder durch externe Unterst\u00fctzung (wie derzeit durch die Corona-Krise in vielen L\u00e4ndern der Fall). Eine vierte M\u00f6glichkeit stellt die Einstellung der Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit eines Unternehmens bzw. einzelner Gesch\u00e4ftsbereiche dar. Dies schafft freie Ressourcen f\u00fcr die Nutzung krisenbedingter Gesch\u00e4ftsm\u00f6glichkeiten.<\/p>\n\n\n\n In Zeiten gro\u00dfer Unsicherheit<\/strong> erweisen sich Investitionen in das Aufrechterhalten der Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit durchaus als vorteilhaft. \u201eQuasi-Stabilit\u00e4t\u201c erzeugt ein Gef\u00fchl von Sicherheit und macht Menschen wieder handlungsf\u00e4hig. Zudem kann ein zu fr\u00fches Investieren in Innovation und strategische Erneuerung bei hoher Umweltdynamik und unvorhersehbaren Ver\u00e4nderungen zu Fehlinvestitionen f\u00fchren. Ein Aufrechterhalten der Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit ist jedoch bei l\u00e4ngeren Krisen schwierig bzw. unm\u00f6glich. Irgendwann versiegen die eigenen Reserven bzw. die externen Quellen. Daher ist es essentiell, rechtzeitig in neue Gesch\u00e4ftsm\u00f6glichkeiten und alternative Einnahmequellen zu investieren. Die Krise erm\u00f6glicht die Erweiterung dessen was bislang denk- und machbar war. Derart wird Innovation und strategische Erneuerung leichter durchsetzbar.<\/p>\n\n\n\n Tiefgreifende l\u00e4ngere Krisen<\/strong> ver\u00e4ndern viele Branchen unwiderruflich. Es er\u00f6ffnen sich dadurch vor allem f\u00fcr jene Unternehmen neue M\u00f6glichkeiten, welche die strategische Wahl haben Neues durchzusetzen bzw. gemeinsam mit anderen voranzutreiben. Im Creating Competitiveness Modell<\/strong> sind dies die \u201eDominierer\u201c und \u201eAntreiber\u201c. Aber selbst f\u00fcr kontinuit\u00e4tsorientierte Unternehmen er\u00f6ffnen Krisen strategische M\u00f6glichkeiten. \u201eBesteher\u201c und \u201eNetzwerker\u201c k\u00f6nnen beispielsweise durch ausscheidende Mitbewerber hinterlassene L\u00fccken besetzen oder sich in neu entstandenen Nischen positionieren.<\/p>\n\n\n\n Sabine Reisinger<\/p>\n\n\n\n